回首六年发展路 揭开惠普PC腾飞之谜

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【驱动中国 新闻】笔记本频道7月19日 惠普最大的战略伏笔取决于六年前的一个决策：惠普并购康柏。也正是这一收购使惠普的品牌定位转向消费市场，六年后惠普用业绩证明，其战略定位是正确的。截至2008年第一季度，惠普已经连续七个季度稳居全球PC业榜首，惠普是如何做到的呢？以下ZDC为您揭开答案。

引言：

• 2002年，惠普以250亿美元收购康柏。
• 2006年第三季度，惠普取代戴尔，成为全球最大的PC制造商。据悉，这是自2003年第四季度以来，惠普首次问鼎冠军宝座。
• 2006年年底，惠普总收入达到917亿美元，超越IBM；
• 2007年第一季度，惠普营业收入达到251亿美元，比上年同期增长11%；
• 2007年第二季度，惠普以接近全球平均增长速度三倍的速度快速增长，稳坐世界第一PC制造商宝座；
• 2007年第三季度，惠普继续压制戴尔称霸全球PC市场，市场份额为19.6%；
• 2007年第四季度，惠普再次超越戴尔，成为全球最大PC制造商；
• 2008年第一季度，惠普继续占据头把交椅，出货量为1325.1万部，市场份额为19.1%；

(图) 2005年Q2-2008年Q1惠普与戴尔全球PC市场份额对比

从2001年4.01亿美元的亏损，到2006年12亿美元的利润，惠普以PC为主的PSG业绩大涨，并且在2006年第三季度重新夺回全球PC销售桂冠。据数据统计，截至2008年第一季度，惠普已经连续七个季度夺得全球PC冠军宝座。

那么，惠普经历了哪些发展阶段，究竟是什么力量令其重返全球PC市场榜首？在这个群雄逐鹿的市场上，惠普为何能一枝独秀，连续七个季度蝉联PC市场销售份额首位？高速增长的背后，惠普又面临哪些挑战呢？带着这些疑问，ZDC进行了以下分析。

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一、惠普PC市场发展的四大转折点

2002年之前，惠普的品牌定位偏向于企业级市场。2002年，惠普收购康柏是其一大转折点，也正是这一收购使得惠普的品牌定位转向消费市场。正是由于对市场发展趋势的把握，以及对笔记本业务、新兴市场和消费者的重视，惠普赢得了市场的青睐。以下ZDC就从2002年起阐述惠普发展的四大转折点。

1、2002年：战略性并购

惠普最大的战略伏笔取决于6年前的一个决策：惠普并购康柏。2000年左右，IBM、惠普、戴尔、Gateway等公司面对一个战略分水岭，并对未来几年的市场进行了不同的判断。IBM认为未来PC市场是企业需求为主，这也是致使其卖掉PC业务的主要原因之一。惠普也遇到了一个艰难选择的十字路口，但其相信未来市场是消费市场，同样，这一战略也是惠普收购康柏的主要因素。

正是基于这样的认识，惠普抓住了消费PC市场发展的契机。当时的CEO卡莉•菲奥莉娜甚至亲自出任“惠普消费战略首席架构师”，使惠普的消费战略有所成效：在2006年第三季度重返全球PC第一的宝座。

2、2003-2004年：第一次摸准消费市场脉搏

2003年惠普开始了在消费市场的拓展，仅在8月份，惠普在美国市场就推出了150多款新品。在中国市场，也推出了12款消费类新品。一系列的动作，使得惠普在2003年第四季度夺得了全球PC市场的第一位。IDC数据显示，第四季度惠普取得全球个人电脑16.9%的市场，小幅超越戴尔的16.3%。这主要由于惠普家用PC比重较高，年底消费旺季对其销售明显有利。

到了2004年12月，惠普在中国PC市场投下了一颗重磅炸弹，首次推出了6999元迅驰低价笔记本，6999元对惠普笔记本有着非同一般的意义，这让惠普第一次摸准了消费市场的脉搏。接下来，6999元几乎成为了惠普笔记本的杀手价格。

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3、2005年-2006年：从骆驼向狮子的演变

2005年2月，菲奥莉娜辞职。2005年4月，惠普的新CEO马克•赫德上台以后推出了一个动力铁三角战略，即：成长、效率、资本策略。自马克•赫德上台以来，惠普的股票价格增长了85%；每个季度，惠普收入都超出了华尔街的预期。

(图) 2002年-2007年惠普总收入

(图) 2002-2006年惠普经营利润

(图) 2002年-2006年惠普净利润

从财报上看，惠普也高速增长。总收入在2006年升为916.58亿美元，经营利润升为2006年的65.6亿美元。净利润达到了61.98亿美元。

更重要的一项指标是PSG（信息产品及商用渠道集团），从巨亏到巨盈。2001年营业亏损是4.01亿美元，2005年营业利润就达到了6.57亿美元。2006年最为强势，营业利润12亿美元，特别是第三季度当季利润已经超过2004年全年利润。

据Gartner统计，2006年第三季度，惠普的PC出货量占全球市场的16.3%，高出戴尔11万台。惠普笔记本电脑的营业收入增长达到24%。这一佳绩带动了以PC为主的PSG业绩大涨，其营业收入占据了整个惠普集团917亿美元年营业收入的37%，增幅超过9%。

正是由于出色的业绩表现，使得惠普在2006年第三季度一举超越戴尔成为全球最大的PC供应商。2006年第四季度，惠普再次领先于戴尔。

4、2007年以来：稳步高速发展

在2007年，惠普继续猛攻消费类市场，凭借“掌控个性世界”的战略在消费市场大展拳脚，并且还发布了面向年轻市场的一系列战略。另外，惠普新品不断涌现，涉及便携机型、平板机型、旗舰机型等等。主打产品V3000和dv2000系列不断升级，外观越来越时尚。商务产品也推陈出新，产品线逐渐丰富，特别是在中低端市场，惠普商务机型(惠普500/520)凭借出色的性价比取得不俗战绩。

惠普日益重视中国市场，在2007年把惠普全球移动技术峰会移至上海举办，标志着中国市场已成为惠普最重要的战略市场。为了体现这一战略，惠普加强了国内渠道的建设。

从业绩上看，惠普开始了稳步高速发展，其在全球PC市场上继续保持着领先的优势，四个季度的市场份额均在19%以上。并且在惠普2007财年四季财报中，惠普整体营收达到283亿美元，其中，个人电脑业务表现强劲，达到101亿美元，增长30%。

2008年第一季度，惠普仍然压倒戴尔，保住了全球第一大PC厂商的头衔，出货1297.9万台电脑，占据18.3%的市场份额，其全球第一的位子上已经稳坐了七个季度。单看惠普笔记本，其也是连续七个季度保持领先，并连续六个季度在全球笔记本市场的份额超过20%。

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二、惠普何以稳居全球PC市场榜首？

(一) 外部因素

1、戴尔、联想的调整为惠普创造机会

从竞争对手的发展状况来看，惠普近年来的发展似乎赶上了好时候。对手戴尔的直销模式在个人消费市场的发展遇到了阻力；联想则由于并购IBM，进入较长的整合阶段。这些因素使得惠普PC能够借机复兴，并且超越戴尔。可以看出，戴尔、联想的调整为惠普创造了机会。

2、抓住消费PC市场的发展契机

ZDC认为，惠普的高速增长也得益于个人消费类市场特别是笔记本市场的崛起。伴随笔记本市场的兴起以及PC的普及，个人消费市场进入高速发展轨道。惠普先知先觉，抓住了消费PC市场高速增长的契机，以绝对优势在消费类PC市场打出一片天，并且借助在消费类市场的高速增长，成为全球PC市场占有率第一的厂商。

(二) 内部因素

1、全球化的运营能力

惠普的成功还得益于全球化的运营能力。同竞争对手相比，惠普作为最早展开全球化运营的公司之一，其在全球市场的销量均衡地分散在各个区域，全球化运作目前已经渐入佳境。而戴尔、联想一方面国际化时间较短；另一方面，本土销售份额所占比重相对较大，拓展海外市场需要进一步的培育品牌。

2、有效执行文化的支撑

(图) 卡莉·菲奥莉娜的战略

(图) 马克•赫德的战略

市场战略的成功离不开有效执行文化的支撑。原惠普公司董事会主席兼首席执行官卡莉·菲奥莉娜力排众议与康柏合并、大刀阔斧削减成本、整合资源、介入数字娱乐领域等。

而接过卡莉·菲奥莉娜“权仗”的马克•赫德更是进行了一系列改革：重组组织架构、缩减公司层级、下放权力、强化业绩导向等等，这些措施使惠普的销售文化核心成功地从“技术导向”向“市场导向”转变，为惠普的快速发展奠定了基础。

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3、品牌：与众不同的定位

2002年之前，惠普的品牌定位偏向企业级市场，其品牌特性是“技术化”的。2002年惠普合并康柏后，惠普的品牌定位则偏向消费市场，其品牌特性是“个性化”的。

而惠普之所以能够超越戴尔，一个重要的战略就是其采取了与众不同的品牌定位。相关数据显示，2006年，个人消费成为惠普的重要增长点，个人消费市场和笔记本业务的复合年增长率分别达到12%和19%。2006年第三季度，惠普的PC出货量超过戴尔。2006年年底，惠普的总收入达到917亿美元，超越IBM。2007年第一季度，惠普的营业收入为251亿美元。

最大的变化是品牌价值的变化。根据Interbrand公司“全球最佳品牌榜”的数据，2001年，惠普的品牌价值为179.8亿美元。2006年，惠普的品牌价值则达到了204.6亿美元。

4、产品：个性化促使惠普成功

与其他竞争对手相比，惠普PC最大的特色是强调“个性”。从2003年推出数字家庭方案，到2006年发布“掌控个性世界”的品牌战略。惠普品牌战略逐渐向个性化的消费领域倾斜。2007年惠普继续采取“个性化”的品牌策略，7月5日发布“玩转个性世界”的品牌策略，进一步加深其个性化产品营销理念。10月11日举办了 “畅游•个性娱乐炫时代”的发布会，发布旗舰产品——Pavilion HDX 系列，填补了消费类市场高端领域的空白。12月27日，惠普发布“我的电脑，我的舞台”年轻人市场策略。

2008年，惠普依然着眼于个性化的方向发展，召开主题为“个性本色•风尚生活”的消费类笔记本春季发布会，推出包括惠普首款13.3英寸笔记本、首次在中国推出的涂鸦特别版笔记本等四款机型。

在台式电脑方面，在2007年，惠普在低端消费领域，推出了“黑晶”系列电脑；同时，在高端娱乐领域，惠普还展示了专为游戏用户设计的曲线型电脑显示器。2008年惠普推出业界首款融合Multi-touch(多触点)技术的家用电脑——TouchSmart PC。

从以上一系列的市场策略可以看出，惠普超越戴尔成为全球第一大PC厂商，在很大程度上源自于对消费者个性化的满足和潜在需求的激活。显然，个性化策略犹如冲锋陷阵的尖兵，让其在竞争中占尽先机。

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5、多方位围剿中国PC市场

中国市场对惠普的重要性不言而喻。一方面，据IDC数据，2007年中国整体PC规模居世界第二，仅次于美国，并在未来3～5年内保持25%左右的增速。在惠普的全球战略中，中国市场显然是一个重要的区域。另一方面，近年来，随着中国经济的快速发展，中国已经从发展中的新兴市场变成快速增长市场。2007年第四季度，惠普信息产品集团在中国的增长率更是超过100%，一举成为全球惠普继美国之后的第一大海外市场。

(1) 渠道：稳扎稳打，提高店面的覆盖率

惠普认为，只有渠道先行，才能了解当地的市场需求，进而才能有针对性地研发产品并推广到那里，因此惠普把区域拓展放在首位。

其一，建立广泛的渠道网络

惠普在市场上取得的成绩与其不断加强渠道建设有关。从2005年11月开始，惠普从全国总代制变为RD，将中国市场分为八个区，设立八大区域总经理，在区域代理或经销商存在的情况下，把原有的总代也一并向下放，形成多头竞争的格局，开始大力发展三级以下渠道网络。这一措施立杆见影，惠普的触须很快就深了下去。

其二，扩大渠道的覆盖面

在2007年3月以后，惠普又提出“全面进军四、五级市场、2007年底前在2000个城市建立销售渠道”的目标，同时还提出了网格化策略。这些举措则进一步扩大了惠普渠道的覆盖面。从目前发展状况来看，惠普已在全国420个城市发展2000 家经销店，并计划在2008年将覆盖600个城市。目前，在中国惠普大约有1万家渠道商，其中大约有2000到3000家是活跃的。

(2) 产品：更新换代快，产品线丰富

其一，产品更新换代速度快

惠普新品推出速度快。惠普常常以最快的速度和最新的技术推出新产品，使惠普笔记本型号的更新速度犹如时装的变化，使人应接不暇。惠普更新周期一般为2-3个月，其V3000系列是一个很成功的模具，已经经过几轮的更新换代，历经3年4代不衰。

其二，拥有丰富的产品线

(图) 惠普市售主流机型产品线分布

惠普丰富的产品线，对产品的精确定位也是惠普取得全球销量宝座的重要因素之一。在2002年收购Compaq之后，经过几年的整合，目前惠普笔记本主要有三大系列：面向家庭用户的Pavilion(畅游人)和Compaq Presario(自由人)系列，以及面向商务用户的Compaq系列。

其中，Pavilion主攻中高端消费类市场，注重外观设计和影音娱乐；Compaq定位于高端商务人士，强调高效稳定和坚固耐用；而Compaq Presario则定位于二者之间，主要走高性价比路线。

另外，惠普有针对性的发布了一系列适合区域市场的产品，如在市场上销售火热的V3000，继2006年底推出的HP 500之后，又推出了HP 500的升级产品HP 520。这两款产品在区域市场上大受欢迎。

(3) 本土化建设

惠普进入中国市场已有23年，早已实现了把中国本土文化和惠普国际化管理成功嫁接。所以，惠普在全球化上的成功，与惠普执行的本地化的策略是分不开的。

一方面，惠普更重视与当地重点经销商的合作，同时建立零售店面，搭配惠普品牌的推广。另一方面，在中国，为了保证新产品符合当地用户的需求，惠普建立了3个研发中心，加强了针对本土的产品研发，并且是根据不同客户进行产品研发。在研发中心的协助下，可以把整个产品性价比压到符合三到六级城市的用户需求。

在渠道上，惠普不仅通过电话、E-mail与客户交流，而且采取了服务高端客户的“纵向整合高速供应链”模式、为定制客户服务的增值系统解决方案模式、方便个人电脑用户的直销模式在内的5种模式。这5种模式可以将惠普不同的产品有针对性地带给个人消费者、大型企业、中小企业等客户。